這場超級獨角獸的正面對決已有數(shù)月，讓看客們略感失望的是，場面并不如當年滴快大戰(zhàn)的血雨腥風，雙方都在重新審視自己和對手，鋪滿尸骸的戰(zhàn)場顯然令所有人畏懼。
這場超級獨角獸的正面對決已有數(shù)月，讓看客們略感失望的是，場面并不如當年滴快大戰(zhàn)的血雨腥風，雙方都在重新審視自己和對手，鋪滿尸骸的戰(zhàn)場顯然令所有人畏懼。
這場戰(zhàn)爭為什么?；鹆耍?/p>
美團打車初期選定了北京、上海、成都、杭州、福州、溫州和廈門等幾個戰(zhàn)場，基本上都已拿到牌照，只剩下福州和廈門的東南一隅，似乎形勢大好。
然而美團非但沒有快速擴張，把上海的經(jīng)驗復(fù)制到其他城市，反而迅速踩下剎車，放出臨檢等新功能，加強管控。據(jù)說為此不惜清退了3萬臺不合格車源，不免引發(fā)諸多猜測。
是因為市場已經(jīng)飽和嗎？
當然不是，程維去年曾經(jīng)表示，中國每天產(chǎn)生11億次出行需求，滴滴滲透率只做到2%，言外之意，市場還有足夠增量空間，阿里用了20年把中國電商的滲透率做到了13%，理論上說，6歲的滴滴和剛出生的美團都有時間。
不想再掏補貼了嗎？
程維和王興都是熟讀兵書戰(zhàn)策的CEO，言詞上豪情萬丈，行動卻小心謹慎，只會進行精心計算過的冒險。
滴滴現(xiàn)在的補貼策略是脈沖式的，內(nèi)部稱之為“動態(tài)調(diào)節(jié)獎勵機制”，就是基于時段精算，把1天切分成幾個時段發(fā)放“沖單”獎勵，指定時間按量完成一定訂單就給予獎勵。
這個策略著眼于保持服務(wù)時長的情況下，刺激司機在高峰時段提升接單強度，這個辦法的技術(shù)含量很高。
相比之下美團打車掌握的基礎(chǔ)客群太少，現(xiàn)階段不可能做基于大數(shù)據(jù)的用戶運營，只能依賴當年滴快大戰(zhàn)的老辦法，也就是全流量、全群體的簡單補貼。
這種階段性的競爭策略如果長期堅持就是慢性自殺，美團狂奔之后停下來磨練內(nèi)功是必然的。
美團和滴滴都重視打車，但策略有本質(zhì)的分歧
打車是個規(guī)模生意，滴滴希望更有效率的承接需求。乘客更快上車，司機更快接單，不僅司乘雙方體驗好，平臺收益更多。所以滴滴的算法熱衷于分析諸如某棟寫字樓里15分鐘后會走出多少人這種數(shù)據(jù)。
滴滴CTO張博特別強調(diào)挖掘順風車、拼車的潛力，把需求精算到座位，不僅意味著更多的訂單，也能創(chuàng)造更干凈的GMV（合并了需求，減少了污染），已經(jīng)居于市場優(yōu)勢地位的滴滴需要這種比金錢更有說服力的愿景。
而在另一面，滴滴在更多的強調(diào)服務(wù)的附加價值。此前滴滴收緊了補貼，他們希望能靠服務(wù)而不是補貼留住用戶。滴滴去年在47個城市啟動的五星司機認證計劃，旨在推動產(chǎn)品的高端化，背后是推動用戶的精細化運營。
這顯然不是美團打車設(shè)想的競爭場景。
美團打車的在初期的高成長得益于裹挾了符合公眾預(yù)期的東西，比如低價、回歸競爭等等，為了打好這場戰(zhàn)役，王興計劃在10個月內(nèi)補貼6億元，平均每單20元，這個力度美團內(nèi)部郵件是承認的，比任何廣告都有效。
消費者當然也知道這是權(quán)宜之計，但卻樂于看到競爭。
所有人都知道猛掏補貼只是障眼法，王興真正指望的是加強打車業(yè)務(wù)與其他LBS服務(wù)的關(guān)聯(lián)，美團打車找到的一個協(xié)同場景是與大眾點評黑珍珠品鑒活動的捆綁，后者是企圖復(fù)制米其林餐廳的評判模式，特別適合用來做體驗，與滴滴爭奪優(yōu)質(zhì)用戶。
為了讓司機放心，美團在很多產(chǎn)品設(shè)計方面復(fù)制了滴滴，比如墊付功能，乘客未付車費，系統(tǒng)將在7天內(nèi)完成自動墊付。
美團堅信“所有人打車都不是為了打車”這個論斷，認為自己掌握了商家這個后端場景，就能把打車業(yè)務(wù)工具化和管道化。
在切下部分市場之后，如何實現(xiàn)打車業(yè)務(wù)的工具化，把打車裝進自己設(shè)想的產(chǎn)品體系，美團顯然還沒有找到好的通路。
在出行主戰(zhàn)場上，美團打車暴走之后突然降速，說明在初期擴張之后沒有足夠的技術(shù)手段維系用戶的深度運營，就像一個跳水運動員，優(yōu)雅入水之后就再也不見蹤影，而不是像一個花游選手，水上和水下的都有豐富的肢體語言。
在打車業(yè)務(wù)上，滴滴強調(diào)的是縱向自持力，美團看重橫向業(yè)務(wù)協(xié)同。
滴滴與美團的競爭，目前集中在三個維度。
運力
為了應(yīng)對新政的嚴格監(jiān)管，滴滴生態(tài)擁有自有車輛，并通過租賃公司間接控制，嘗試用ABS融資、汽車金融等各類金融方式間接掌控更多有效運力，甚至從汽車廠商集采定制化車輛以降低運營成本。
隨著滴滴對運力端掌控力增強，可以避免競爭對手通過拉攏租賃公司挖角運力。
滴滴也更重視技術(shù)積累的變現(xiàn)，章文嵩此前說過，出行用戶的等待時間閾值很低，超出10分鐘就會造成不好的體驗，對系統(tǒng)的即時決策能力要求很高，補貼只有參照歷史數(shù)據(jù)，準確判斷時間、地點、需求和供給的對應(yīng)關(guān)系才能起到效果。
相比之下，美團以補貼造勢，用低抽傭提高運力，雖然符合市場預(yù)期，但不能說是健康的商業(yè)模式。補貼沖量的平臺不太可能做基于體驗的用戶運營，因為消費氛圍是逐利型的，心理上就排斥以附加值為核心的產(chǎn)品運營。
王興關(guān)心的是如何從滴滴剝離優(yōu)質(zhì)運力，美團8%的抽成策略，提升了司機的積極性，副作用是平臺運力與出行需求的不匹配，反而會降低司機收入。
導(dǎo)流邏輯
年初在發(fā)布黑珍珠品牌戰(zhàn)略時，王興把美團點評定義為“全世界第一個本地生活服務(wù)第三方評價平臺”，他試圖表明美團點評不是Groupon和Yelp的簡單合體，而是正在整合LBS的實體服務(wù)，這是美團進化為叫板阿里的具體步驟。
調(diào)查顯示，出行重度用戶就是兩類，一是通勤剛需，另一類是休閑娛樂購物，大約30%在出行前就有明確需求。滴滴曾經(jīng)也就餐飲、娛樂商戶進行過整合，最后得出的結(jié)論是關(guān)聯(lián)度沒有想象中高。
餐飲、出行，滴滴和美團從不同的出發(fā)點，走到共同的接軌點。從目前出行領(lǐng)域的競爭態(tài)勢來看，美團尚未完成這個產(chǎn)品驗證，滴滴對剛需用戶的消費慣性仍在起主導(dǎo)作用。
成本
滴滴一直想解決三個問題，首先是快車業(yè)務(wù)占比過高，順風車還沒有完全起量，需要迅速過渡到期望中的低成本合并需求。
其次，滴滴需要更能發(fā)揮技術(shù)積累并推動溢價空間的產(chǎn)品，擺脫總是有人發(fā)起補貼戰(zhàn)的惡性循環(huán)，所以有了服務(wù)升級的禮橙專車。
同時，滴滴發(fā)現(xiàn)重度用戶中有16%經(jīng)常開車出行，所以期待從乘客端向車主端的導(dǎo)流邏輯，洪流聯(lián)盟示好于眾多汽車廠商說明滴滴有逆向上游產(chǎn)業(yè)鏈的野心。
滴滴希望順風車、快車拼車的訂單增長更多，不僅因為成本更低，也因為更能發(fā)揮積累的數(shù)據(jù)優(yōu)勢，融入未來的智慧交通概念，這代表來自于公權(quán)力的認同，后續(xù)的電動車戰(zhàn)略、加油和維保等業(yè)務(wù)都需要這種自上而下的支持。
對此，美團有不同的視角。
滴滴擁有歷史經(jīng)驗和用戶消費慣性，美團很難越過這個壁壘去做通勤需求，只能發(fā)揮本地生活服務(wù)的協(xié)同潛力。
具體來說，滴滴控制的優(yōu)化是在乘車范圍之內(nèi)，美團希望做一個閉環(huán)的休閑消費流程，將乘車+就餐+購物+娛樂體驗整合起來。
這種嘗試的理想狀態(tài)就是美團以更低的成本獲得更多的訂單。
美團將目前最大的出行戰(zhàn)場放在上海，一方面是因為許多“不可說”的歷史原因，北上廣深幾大城市中，上海是滴滴事實上最薄弱的城市。對于進攻者美團來說是很好的標的，更容易名利雙收。
另一方面，就是因為上海消費場景豐富，同樣是點評系大本營，美團希望在一個近乎理想的場景下，驗證能否通過協(xié)同效應(yīng)來降低成本同時留住用戶。
但從美團打車停止補貼后用戶數(shù)量下降來看，吃喝住行貫穿的邏輯在美團體系內(nèi)至少目前是走不通的，吸引用戶的仍然是低價，而不是美團設(shè)想的業(yè)務(wù)協(xié)同。
從歷史上來看，這種橫向整合降低成本的邏輯也缺乏成功范本（失敗者倒是能舉出很多），所以滴滴串連乘客和車主服務(wù)重塑汽車生活的戰(zhàn)略，可能比美團變身本地生活的阿里更靠譜。
美團停下來，或許正在調(diào)整戰(zhàn)略，雙方的戰(zhàn)爭還將繼續(xù)。但有一點是肯定的，看客們所喜歡的補貼之戰(zhàn)，也許還沒開始就已經(jīng)結(jié)束了。
（來源：騰訊科技）
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