裁員也許是迫不得已，但真不是最明智的
公司必須保持靈活，并做好調(diào)整準(zhǔn)備，才能成功渡過衰退期。
2019年，在全球范圍內(nèi)，裁員成為企業(yè)和職場人人自危的一個詞。經(jīng)濟(jì)學(xué)家指出，這其實(shí)是在全球經(jīng)濟(jì)放緩大背景下，企業(yè)收縮戰(zhàn)線，放慢發(fā)展節(jié)奏的必然選擇，以此為經(jīng)濟(jì)衰退時期的到來做好必要的準(zhǔn)備。但是，企業(yè)提前做好應(yīng)對就只能靠裁員嗎?
在2010年《哈佛商業(yè)評論》的文章《戰(zhàn)勝衰退》 (Roaring Out of Recession)中，作者藍(lán)杰·古拉提(Ranjay Gulati)、尼汀·諾利亞(Nitin Nohria)和弗朗茲·沃格佐根(Franz Wohlgezogen) 發(fā)現(xiàn)，在1980年、1990年和2000年的衰退中，4700家上市公司中的17%尤其受挫嚴(yán)重——破產(chǎn)、退市或者被收購。
但令人同樣驚奇的是，其中 9% 的公司不僅在衰退后三年間復(fù)原，而且更勝往日，在銷售額和利潤上至少比對手高出10%。貝恩最近一次對大衰退數(shù)據(jù)的分析支持了這一發(fā)現(xiàn)。其分析中前 10% 的公司收益在衰退中穩(wěn)步攀升，衰退之后也持續(xù)增長。此外，麥肯錫的研究也發(fā)現(xiàn)了類似結(jié)果。
“未雨綢繆”是導(dǎo)致上述差異的關(guān)鍵。貝恩報(bào)告顯示，大衰退后陷入停滯的企業(yè)中，“少有人制定應(yīng)急預(yù)案，或是思考過備選方案。”“當(dāng)衰退來襲，公司切換到求生模式，大幅削減開支并采取守勢。”很多勉強(qiáng)撐過衰退的公司都需要很長時間休養(yǎng)生息，甚至再也無法恢復(fù)往日榮光。
公司如何才能提前做好應(yīng)對衰退的準(zhǔn)備，衰退來襲時又該如何行動？我們對大衰退進(jìn)行的研究和案例分析給出了答案。其中最有趣的發(fā)現(xiàn)涉及四方面：債務(wù)、決策、人力管理和數(shù)字轉(zhuǎn)型。這四方面都說明了一件事——應(yīng)對衰退是變革管理中的高壓區(qū)域。公司必須保持靈活，并做好調(diào)整準(zhǔn)備，才能成功渡過衰退期。
01.衰退前去杠桿
哈佛商學(xué)院的瑞貝卡·韓德森(Rebecca Handerson)經(jīng)常提醒學(xué)生，“第一條規(guī)則是：別把公司掏空。”換言之，最重要的一點(diǎn)是，別把錢都花了。因?yàn)榘殡S衰退的往往是銷售額下降和更少的運(yùn)營現(xiàn)金，而渡過衰退需要靈活的財(cái)務(wù)管理。
如果亞馬遜在科網(wǎng)泡沫前沒有籌集足夠的現(xiàn)金，那之后的選擇就相當(dāng)有限了。但是亞馬遜能夠平衡對其他初創(chuàng)企業(yè)的投資損失，并在同年年末推出了Amazon Marketplace作為第三方賣家平臺，因此在衰退期間和之后都保持了擴(kuò)張，進(jìn)入廚房、旅游和服裝等新細(xì)分市場以及國家(加拿大)。
研究表明，在經(jīng)濟(jì)衰退期間，債務(wù)水平高的公司尤其容易受到影響。“債務(wù)越多，你需要用來支付利息和本金的現(xiàn)金就越多。”紐約大學(xué)斯特恩商學(xué)院的霍格爾·穆勒(Holger Mueller)穆勒解釋道，當(dāng)經(jīng)濟(jì)衰退來臨，入賬現(xiàn)金減少，“你會面臨違約的風(fēng)險(xiǎn)。”
為了償清欠款，債務(wù)越多的公司，越需要大幅削減成本，往往被迫裁員。大幅削減成本會削弱公司生產(chǎn)力和進(jìn)行新投資的能力。杠桿實(shí)際上限制了公司的選擇，迫使他們做出不情愿的選擇，讓他們沒有太多適時行動的空間。
穆勒認(rèn)為，如果公司認(rèn)為經(jīng)濟(jì)衰退即將發(fā)生，就應(yīng)該考慮去杠桿化。麥肯錫最近的經(jīng)濟(jì)衰退研究支持了這一點(diǎn):2007年到2011年間，從大衰退中突圍的公司比陷入困境的公司更大幅度地進(jìn)行了去杠桿化。
公司在經(jīng)濟(jì)衰退期間和之后的表現(xiàn)不僅取決于它做出的決定，還取決于決策者是誰。在2017年的一項(xiàng)研究中，哈佛商學(xué)院的拉法耶拉·薩頓(Raffaella Sadun)、法蘭西公學(xué)院的菲利佩·阿格伊奧(Philippe Aghion)、斯坦福大學(xué)的尼古拉斯·布魯姆(Nicholas Bloom)和布萊恩·拉金(Brian Lucking)，以及麻省理工學(xué)院的約翰·里寧(John Van Reenen)研究了組織結(jié)構(gòu)如何對公司走出低谷的能力產(chǎn)生影響。
研究者寫道，“做出艱難決定的需要可能對權(quán)力集中的企業(yè)有利”，因?yàn)樗麄兏私饨M織整體，而且激勵措施通常與公司業(yè)績聯(lián)系更緊密。而權(quán)力分散的公司更容易對宏觀沖擊做出調(diào)整，“因?yàn)楸镜匦畔⒌膬r值增加了”。
他們收集的數(shù)據(jù)顯示了哪些行業(yè)受到大衰退的沖擊最大。研究人員報(bào)告說，“危機(jī)期間處境最惡劣的企業(yè)中，相對較好的表現(xiàn)與組織放權(quán)成正相關(guān)。”他們還發(fā)現(xiàn)，隨著經(jīng)濟(jì)形勢好轉(zhuǎn)，放權(quán)的好處逐漸消失——這表明放權(quán)在不確定時期別具價值。
為什么放權(quán)有好處?“經(jīng)濟(jì)衰退引發(fā)了許多不確定性和動蕩。”薩頓說。由于權(quán)力分散的公司將決策權(quán)下放到各層級中，能更好地適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。例如，能更積極地根據(jù)需求變化調(diào)整產(chǎn)品供給。
02.替代裁員的舉措
經(jīng)濟(jì)低迷時期，一定的裁員不可避免；大衰退時期，僅2009年就有210萬美國人被解雇。然而，藍(lán)杰·古拉提和他的同事在對上市公司的研究中發(fā)現(xiàn)，與通過裁員削減成本相比，擺脫危機(jī)的公司更多依靠改善運(yùn)營。
因?yàn)椴脝T不僅傷害員工，對公司而言成本也很高。招聘和培訓(xùn)費(fèi)用高昂，因此公司不希望經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇時還要重新招聘，當(dāng)衰退周期不長時尤為如此。裁員也會挫傷士氣，削弱生產(chǎn)效率，而處在衰退期的公司無力應(yīng)付這些后果。
幸運(yùn)的是，裁員不是降低人力成本的唯一途徑，公司還可以考慮縮短工時、休假和績效薪酬，作為裁員的替代方案。2000 年股市崩盤后，霍尼韋爾解雇了近二成員工，在隨后的經(jīng)濟(jì)衰退期處境艱難。
當(dāng) 2008 年大衰退來襲時，公司采取了不同方法。比如霍尼韋爾選擇為員工提供無薪或減薪假期，這樣保住了大約 2 萬個工作崗位。盡管 2008 年的經(jīng)濟(jì)衰退更加嚴(yán)重，但大衰退時期霍尼韋爾在銷售額、凈收入和現(xiàn)金流方面都比 2000 年表現(xiàn)要好。
休假和減少工時的另一個好處是：與裁員一樣，公司可以自行決定哪些員工受到影響。相比之下，全面減薪或凍結(jié)招聘忽略了員工的生產(chǎn)效率，可能起到反作用，有損士氣，甚至流失最高效的員工。類似，凍結(jié)招聘會不加區(qū)分地影響每個部門，沒有考量不同職能應(yīng)聘者的價值。
03.投資技術(shù)
人們很容易將衰退期視為“閉關(guān)求穩(wěn)”期。然而，經(jīng)濟(jì)低迷實(shí)際上鼓勵采用新技術(shù)。在2018年的一篇論文中，Upjohn 就業(yè)研究所的布拉德·赫什本(Brad Hershbein)和羅徹斯特大學(xué)的麗莎·卡恩(Lisa B. Kahn)比較了2007年至2015年網(wǎng)上發(fā)布的超過1億個崗位與經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)，研究大衰退如何影響雇主尋求的技能類型。他們發(fā)現(xiàn)，受衰退影響最嚴(yán)重的美國城市對高階技能的需求增加了，包括計(jì)算機(jī)相關(guān)的技能。
正如東北大學(xué)的阿麗夏·莫德斯蒂諾(Alicia Sasser Modestino)、哈佛肯尼迪學(xué)院和凱斯西儲的丹尼爾·碩 (Daniel Shoag)以及新英格蘭公共政策中心的約書亞·巴倫斯(Joshua Ballance)研究發(fā)現(xiàn)，需求增長部分是因?yàn)?，雇主以高失業(yè)率為由變得挑剔。他們還發(fā)現(xiàn)，一旦人力市場回暖，對技術(shù)技能的需求將恢復(fù)到更正常的水平。
但赫什本和卡恩發(fā)現(xiàn)，公司不僅更加挑剔，還變得更加數(shù)字化。在美國受到嚴(yán)重打擊的地區(qū)中，公司也增加了對信息技術(shù)的投資，推動了發(fā)布職位中 IT 技能需求激增。
為什么公司在資金緊張的經(jīng)濟(jì)衰退期間投資技術(shù)？經(jīng)濟(jì)學(xué)家推測，這是因?yàn)樗ネ似诘臋C(jī)會成本低于繁榮期。當(dāng)經(jīng)濟(jì)狀況良好時，公司有強(qiáng)大動力盡可能提高生產(chǎn)力;如果公司轉(zhuǎn)移部分資源投資新技術(shù)，就會白白錯過賺錢機(jī)會。
但是，當(dāng)愿意購買公司產(chǎn)品的人變少了，公司產(chǎn)能也不再需要馬力全開，運(yùn)營預(yù)算可以釋放到 IT 項(xiàng)目上，且不會對銷售產(chǎn)生影響。因此從某種意義上說，經(jīng)濟(jì)衰退期間，應(yīng)用技術(shù)的成本變低了。另一方面，數(shù)字技術(shù)讓公司能更靈活應(yīng)對產(chǎn)品變化、數(shù)量變化以及世界各地的供應(yīng)鏈移動，可以幫助降低成本。
喬治認(rèn)為，技術(shù)是決定下一次衰退與過去幾次不同的一個因素。已經(jīng)投資數(shù)字技術(shù)、分析和敏捷企業(yè)實(shí)踐的公司可能更了解其所面臨的威脅，并能更快做出響應(yīng)。正如我們所見，衰退可能會在公司間造成廣泛且長期存在的業(yè)績差距。研究發(fā)現(xiàn)數(shù)字技術(shù)也可以導(dǎo)致同樣的差距。忽視數(shù)字化轉(zhuǎn)型的公司可能會發(fā)現(xiàn)，下一次經(jīng)濟(jì)衰退使得克服上述差距難上加難。
沃爾特·弗里克（Walter Frick）| 文
沃爾特·弗里克是HBR.org副主編。
劉錚箏 | 譯，劉筱薇 | 校，鈕鍵軍 | 編輯，齊心|縮編
本文有刪節(jié)，原文參見《哈佛商業(yè)評論》中文版2019年5月刊。
（來源： 哈佛商業(yè)評論 ）
